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          tpv充氣漂流船防撞充氣船密封條 發布時間:2021-11-29 11:06:52 發布人:gu123456

           萬達投資經營了財經類周刊《華夏時報》和《大眾電影雜志》;萬達專注收藏中國近現代一流名家字畫,已收藏百位大師千幅館藏級作品。 

          萬達文化產業的獨特之處在哪里 

            1、多種要素組合。萬達做文化產業,絕不簡單就文化研究文化,就旅游研究旅游,萬達打的是組合拳,要素組合越多,規模越大,威力越強。萬達文旅項目把科技、文化、旅游、商業要素集成,做文旅商綜合體。如武漢中央文化區,這是中國城市中第一個叫中央文化區的項目,里面搞了10個文化項目,包括全球首個電影科技樂園和漢秀兩個重大文化項目。武漢中央文化區中央有一條連通沙湖和東湖的楚河,沿河是漢街商業步行街,漢街中央有漢街萬達廣場;另外還有一個五星、一個超五星、一個頂級酒店,100多萬平方米的寫字樓和百萬平米的住宅。長白山國際度假區是萬達第一個開業的文旅項目,有亞洲最大的滑雪場,43條雪道總長達幾十公里,有3個世界頂級的高爾夫,酒店區有9個酒店5000個床位,還有900米長的一條商業步行街,里面有一百多個商家,餐飲、酒吧、電影院、卡拉OK、舞臺演藝、溫泉等應有盡有。 

            2、科技含量極高。萬達文化產業最突出的特征是科技含量高。比如萬達在青島做的“汽車極限秀”,就是一個完全創新的高科技含量項目。這個項目經過多年研發,現已開工,2017年上半年全球公演。汽車極限秀和漢秀不同,漢秀注重文化味,汽車極限秀體現驚險刺激,秀場里有一條環形軌道,各種電動汽車以120公里的時速在上面玩各種動作,而且和舞臺節目結合在一起,讓人驚心動魄。萬達的“秀”不追求挑戰人體極限,因為演員難以培養,而且生命周期短,歲數一大就不能演。萬達主要在科技設備上動腦筋,漢秀有幾十臺設備,僅水下設備就有14臺,科技含量高,效果更炫。 

            3、整合全球資源。文化產業是創意產業,最重要的是創意和人才;只有全球整合資源,才能有世界級創新。比如漢秀,建筑和舞臺設備創意來自馬克·菲舍爾先生,他是世界頂尖的建筑和藝術雙棲大師,北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術導演;節目則由弗蘭克·德貢先生創意導演,他是世界數一數二的舞臺藝術大師,拉斯維加斯“O秀”、“夢秀”,澳門“水舞間”都是他導演。萬達文化旅游規劃院有300多人,一半是外籍,其中不乏全球行業頂尖高手,特別是首席主題公園包裝師、首席劇場設計師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業大腕。這些頂尖人才,很難自己培養,萬達就用高薪把他們挖過來;如果實在不愿意進入公司,萬達就與他們公司簽訂排他合作協議或者買斷他們的知識產權。

            4、突出中國元素。萬達把文化旅游作為今后主要發展方向,既然作為主業發展,就必須體現中國文化,絕不能照搬照套外國的東西。比如漢秀,建筑是中國傳統的紅燈籠造型;里面節目叫漢秀,“漢”往大說是漢族、往遠說是楚漢、往近說是武漢;故事也是中國故事。萬達要在全國建很多主題公園,各地主題公園的設計都結合當地特色文化,如果千篇一律,人們就不愿再到萬達其它地方玩。比如西雙版納主題公園設計了熱帶雨林、茶馬古道、蝴蝶王國、水上樂園等幾個園區,都具有濃郁的地方特色。萬達還要求所有主題公園都要有幾個全球獨一無二的大件游樂設備。為此,萬達與全世界主題公園設備做得最好的兩家公司都達成協議,對重要設備進行定制,自己擁有知識產權,保證別人不能模仿。 

            萬達文化項目突出中國元素、體現地方特色、設備獨家定制的優勢在今后的運營中會逐漸體現出來。無錫萬達城項目開工時,萬達宣布要跟上海迪斯尼PK,我們有把握在入園人次、經營收入兩項核心指標上超過上海迪斯尼。因為迪斯尼只是一個主題公園,模式幾十年沒變過。而無錫萬達城不僅有室外主題公園,還有巨大的室內萬達茂,里面有眾多游樂項目;以及大型舞臺秀、酒店群、酒吧街等,這些內容綜合在一起,更有吸引力,游客人次、收入自然會上來。無錫萬達城位于長三角中心,地理位置十分優越,而且萬達具有全國營銷能力,正在全國收購旅行社,建立完善旅游產業鏈,將來可為萬達文旅項目輸送大量游客。 

            5、自主知識產權。萬達文化產業項目強調自己創作、自己制造。如果自己做不了,就要求委托設計并買斷知識產權。我曾在美國迪斯尼看過一個真人表演和3D結合的節目,軟件公司和迪斯尼的合作采用分成模式。但這種方式萬達不能接受,萬達做文化產業是連鎖發展,一個一個談合作分成不僅麻煩,而且受制于人。為了規模發展,萬達寧愿多花錢,也要獲得自主知識產權。為購買青島汽車極限秀知識產權,萬達花了1000萬美元。漢秀的移動LED,菲舍爾先生剛開始提出創意時,很多人都說做不到,但我們沒放棄,在解放軍總裝備部機械院的支持下,經過無數次修改、試驗,終于獲得成功?,F在設備已安裝,每一個有兩百噸重,可以多角度、多方向自由移動組合,使舞臺背景無窮變化,給節目導演提供更大的創作空間。 

          萬達就是要用實踐告訴國人,不是美國公司就一定比中國公司強 

            1、已開業的全部盈利。什么叫產業?產業就是按市場機制運作,自己能形成周期生產能力,靠政府補貼維持的一定不是產業。萬達做文化產業最基本的要求是盈利,絕不會光要面子,不要銀子。萬達已開業的文化產業項目全部盈利,而且盈利水平很理想。2012年萬達并購了全球第二大院線——美國AMC影院公司,并購前AMC連續數年虧損,萬達入主后,當年就實現盈利,去年12月在紐交所成功上市。萬達并購AMC實際投入約8億美元,另加承擔AMC19億美元的債務。去年上市,不僅募集4億美元現金,而且萬達持有的AMC股票市值是當初實際投入的兩倍,最近股價上漲,接近3倍。為什么美國人經營AMC多年不盈利,萬達一進入就盈利?關鍵因素是萬達進入前,AMC缺真正的主人,五個股東都是基金,只想著把公司賣個好價錢。 

            AMC的CEO告訴我,他一年之內接待了80多個買主,這種情況下,管理團隊怎么會用心經營?萬達收購AMC是反其道而行之,先跟核心管理層談,萬達購買后和他們簽五年期工作合同,同時建立激勵機制,拿出部分盈利獎勵管理層。這些都談妥后萬達才跟股東談購買公司。這一招把管理層的積極性調動起來,AMC迅速實現扭虧為盈。同時萬達采取信息化管控措施,實時監控AMC每個影城每天的收入、成本,絕不會出現到最后才發現目標無法實現的情況。 

           2、沒有開業的項目預期良好。今年6月20日,武漢漢秀、電影科技樂園兩個代表萬達文化產業未來發展方向的項目將移交運營,開始向全世界售票,12月正式公演。我們預計半年內的票將會一掃而光,也就是說顧客聽說漢秀故事好,想去看演出,要買只能買半年以后的票。無錫萬達城預計開業后年人流量在2000萬左右,年收入30億至50億元,肯定超過上海迪斯尼。萬達就是要用實踐告訴國人,不是美國公司就一定比中國公司強。 

           3、世界一流文化企業。世界知名咨詢機構羅蘭貝格每年發布世界文化產業50強,2012年萬達排名38名,2013年排名會更靠前。萬達的目標2016年文化產業收入達到400億,進入世界前20強;2020年收入達到800億元,進入世界前10強。從目前執行情況看,萬達一定會提前實現這個目標,成為世界一流的文化企業。

          王石最厲害的一點

          (導讀)為什么王石那么空,而很多老板卻那么忙?從“沒了我地球就不轉”的得意,進化到“沒了我地球照樣轉”的自豪,王石經歷了一個痛苦的“革命過程”,值得“中國式老板”借鑒。目前很多老板都是“三不老板”:對下屬不放權、不放手、不放心,即便讓出了總裁的位置,也并不放心。那么王石為何能如此坦然?王石最厲害的一點,就是他打破了這種“三不”模式,他是如何做到的? 

            王石去年出的那本書的題目《王石說:我的成功是別人不再需要我》很有吸引力。通讀全書之后再看題目,“意會”出了三層意思:首先,當年萬科曾經是需要王石的;其次,現在萬科已經不再需要王石了;再次,王石把“不再需要”視為其個人成功的標志。 

           假如我們認同王石的這一衡量創業者成功與否的標準,那么,我們也許不得不承認,99%以上的中國創業老板都是失敗的——他們在自己的企業王國里,基本上還處于“沒了我地球就不轉”的階段。換句話說,他們還都是標準的“中國式老板”——“三不老板”:對下屬不放權、不放手、不放心。 

          這些年來,我與之零距離接觸過的企業家,其實大多數都已經把總裁的位置讓了出去,只給自己留著個董事長的頭銜。然而,由于董事長和總裁沒有明確的分工,強勢的董事長往往又有“拍板”的習慣和愛好,所以,公司里所有腦子發育正常的人都明白,總裁的崗位實際上還是董事長兼著的;而那位頂著總裁虛名的經理人,除非腦子進水,也自始至終從來沒有哪一天把自己當總裁看待過。當然也有做得好一些的董事長,與總裁界定了“勢力范圍”,然而可能出于“扶上馬,送一程”的“美好愿望”吧,董事長會經常去總裁管轄的“領地”視察、探訪。今天在職場里混了多年的高層管理人員沒有一位是傻瓜,他們看透了老板的心思,十有八九會積極主動地向董事長請示、匯報。此時,習慣于發號施令的企業創始人,有幾位會按照書面規定的職責分工,在下屬面前不表態,或不提“參考意見”的?我時常聽到董事長們埋怨高管責任心弱、執行力差,但極少發現有哪位董事長意識到自己的“三不”行為是如何為下屬的責任心和執行力的低下做出“貢獻”的。 

            回到王石,其實當年他也是位“三不老板”,事無巨細,親歷親為。從“沒了我地球就不轉”的得意,進化到“沒了我地球照樣轉”的自豪,他曾經歷過一個痛苦的“革命過程”。王石在該書中寫到,他辭去總經理職務后的第二天,還像往常一樣去公司上班。到了辦公室后覺得特別冷清,感覺不對勁,問了秘書,才得知大家都在開總經理辦公會議。王石才意識到自己已經不是總經理了。大家在開會的那段時間里,王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮,竟不知該做什么好”。據王石自己交代,他當時有不請自來,沖進會議室去的強烈“沖動”。但考慮這可能不利于新任總經理今后獨立自主地開展工作,費了九牛二虎之力,才算把自己給摁住了。但“那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山,第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步,拿些老照片追憶似水年華,順便思考思考人生”一樣。對于當時還只有48歲,年富力強、意氣風發的王石來說,這就好比“將馳騁的野獸關進了籠子”。

            王石在不適應的狀態中度過了三天,難受異常。到了第四天,總經理說要前來匯報那天的會議,王石“揚眉吐氣”的機會終于來了??偨浝碚f要報告七個要點,而他剛說到第三點時,王石便斷然將他打斷,把四至七點反過來給他講了??偨浝懋敃r目瞪口呆,既驚訝又困惑,問王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經理辦公會議。王石這下可把“成就感找回來了”:不參加會議都知道會上講的是什么,還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題,這情形讓他頓時“情緒高昂起來了”。于是,到了第二次總經理來匯報的時候,王石如法炮制,沒容他說完第三點,王石就自己說了接下來的幾點以及相應存在的問題。這樣,到第三次總經理再來辦公室向他匯報時,總經理的眼睛不再放光,整個狀態也不對了。

            還好王石是位敏感的“明白人”,他“知道有問題了,而且這個問題還出在我的身上”——不小心做了垂簾聽政的太上皇。王石之后一直反思:既然自己是真心把權力交出去的,為什么還老不放心?剛開始當家,總經理和他的團隊肯定會犯些錯誤,但自己也是從不斷地犯錯誤中成長起來的,為什么就不能允許他們犯錯誤?“如果還不等他們思考,我就直接指出問題,他們就不會再去花心思、動腦筋;如果我在最初就對問題給予糾正,他們就不會意識到后果的嚴重性,也不可能有進步?!?nbsp;

            馮侖是位對王石很熟悉的人,他在為該書所做的序言中,揭露王石是位好走極端的人:“一件事情不做到極端、徹底,他不會收手”。在這個問題上,一旦想通了,王石立刻出手不凡:為了切實有效地“與管理層疏離”,他開始“不務正業”,并“徹月不歸”:先是爬高山、走大漠,后又騎車、航海、駕駛滑翔機,一發而不可收。再后來,出乎幾乎所有人的意料,他竟變得“徹年不歸”了。他把自己“轉型”為一名普通的訪問學者,干脆常駐哈佛,在校園里潛心研究西方的經濟和文化了。兩年之后,王石又去了劍橋,按照他的計劃,之后還要去以色列!如此,在時間和空間上,王石“極端、徹底”地斷了自己“手癢”、“嘴癢”,越俎代庖的后路,為自己在萬科日常經營管理中“不再被需要”創造了既充分又必要的條件。 

          王石的成功,主要靠制度、靠團隊 

          替代王石在萬科“坐鎮指揮”的,其實關鍵還不是郁亮團隊,而是配套成龍的整套規章、制度和流程。在萬科,“法治”重于“人治”,“制度大于老板”。就這個意義上來說,“萬科是一家最沒有中國特色的中國企業”(五年前,我在為萬科做“領導力顧問”時,曾對媒體表達了這一觀點,引起了廣泛關注)。王石在該書中,用了相當的篇幅,專門闡述了“現代企業一定是制度化的”,并強調“制度是個不講權謀的鐵腕硬漢”。從一定意義上說,為萬科制定了一整套制度并培養了萬科人的規則意識和相應的企業文化,是王石對萬科的最大貢獻。同時,這也是在王石徹底離去之后萬科有可能“基業長青”的基本保證。

          與“唐駿的成功”不同,王石的成功因為主要靠制度、靠團隊,因而是有可復制性的。然而,“中國式老板”要在沒有人拿著手槍逼你的情況下,自覺自愿地將自己從昔日的“中國式皇帝”“轉型”為今日英國或日本式的皇帝,絕非易事,更不用說像王石那樣把自己一步步逼出局外了。值得欣慰的是,近兩年來,在我為之服務的企業家中,有些人已經走上了王石曾經走過的路。以劉董事長為例,一次我親眼目睹,在他的公司高管會上,大家為了一個重大課題爭得面紅耳赤,難下定論。這時總經理轉向劉董:“還是您老板來拍板吧?!睕]想到劉老板斬釘截鐵,一下就把總經理給頂回去了:“我高薪聘請你們來干嘛?你們自己做決定,自己執行?!本褪沁@位劉董事長,五年前每天工作12小時,現在已經只工作6小時了,而且開始有了真正的周末。問其訣竅,答曰:“與總經理分工明確,不該我管的事,堅決不做、不看、不問?!焙呛?,好一個新“三不老板”! 

            我的另一位服務對象趙董事長,是出了名的“親歷親為者”,兩年前他曾在我們一次“私人董事會”小組會上仰天長嘆:“為什么王石那么空,而我那么忙!”受了大家的啟發和教育,這兩年他在企業里花大力氣搞制度建設和團隊建設,為咨詢、培訓和獵頭公司的錢包做了不少貢獻。最近,他隨團去哈佛等名校上了兩周的課,又去蘋果等名企訪問了一周。小組交流時,我們都以為他會大談“訪美觀感”,誰也沒料到他會再次感嘆:“創業以來,我從來沒有離開過企業這么長時間,心里一直忐忑不安?;毓竞?,高管們笑著告訴我,這三周因為我不在,公司的業績略有上升,他們的幸福指數大大提高!”小組同學們,我們的20位中國民企老板,在為趙董事長熱烈鼓掌之后,集體沉默,自動反思…… 

          哈佛商學在線觀點 

          王石的成功,第一是因為他有非常清醒的自知;第二是他善于通過建立制度去保證企業的良性運轉。讓我們再一起來看看西方優秀企業在這方面是如何做的。 

            博斯公司(Booz  Company)連續13年針對全球規模最大的2500家上市企業CEO更替趨勢進行研究。他們發現,這些上市公司的CEO更替大多都是在計劃內的,這一特點在日本(84%在計劃內接班)和北美(71%在計劃內接班)尤為明顯。這些企業之所以能夠有計劃的完成CEO的接班,管理學大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》的文章《終結CEO的繼任危機》中做了總結:首先,公司在內部建立一個人才濟濟的后備人選庫,并通過一個自下而上的領導力發展計劃來獲得源源不斷的候選人;其次,董事會制定了一個領導人的繼任方案,并不斷進行更新和完善;第三,董事會還應當遵循一個經過周密考慮的決策流程。 tpv充氣漂流船防撞充氣船密封條

            只有當一個組織通過制度和流程去識別、發展人才的時候,這個組織才具有了人才管理的組織能力,組織才能自動自發的“生產”人才。拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》的文章《破除優柔寡斷的文化》中描述了韋爾奇是如何通過建立C會議(Session C)的制度,幫助GE產生內部人才庫,這一模式值得中國企業的董事長學習。 

            在GE的C會議上,韋爾奇和GE的高級人力資源副總裁會見每個業務單元的一把手和人事主管,討論領導力和組織問題。在長達12-14個小時的緊張會議中,與會者對業務單元有潛質的人才以及組織的優先目標做出評估。誰應該得到晉升、獎勵和發展?怎么去做?誰沒有達到業績目標?每個人都必須坦率,并且必須執行會議的決策。人們在對話中會反復討論,而且對話會與各個業務單位的戰略緊密聯系在一起。韋爾奇會用筆做記錄,總結對話的要點和行動項目,從而跟蹤每次會議的效果。通過這一機制,選拔和評價員工成了GE的一項核心組織能力。 

            當通過C會議識別出一些高潛力候選人后,GE會對這些候選人進行評估。評估的方式很特別。這些候選人會被要求與自己事業部以外的兩位人力資源主管進行3、4小時的會談。人力資源主管會深入了解這些嶄露頭角的領導人才的發展經歷。然后,人力資源主管會在組織內外對他們進行全面的調查,包括360度評估、詳盡的背景調查,同時還會與他們的上司、直接下屬、客戶和同事面談。這種評估盡量避開心理層面的探討,而關注被考察人在企業內部可以被觀察和衡量的績效。這些調查將形成一份15~20頁的報告,并被提交給GE董事長、副董事長,成為后續用人的重要依據。 

            該會議把業務決策、組織能力和對關鍵員工的評估密切聯系,并積極地鼓勵領導者培養下一代接班人。這個過程嚴格要求管理者負起責任。同時,韋爾奇會利用這些機會進行跟蹤,并對下屬做出直率、切中要害、以決斷力與執行力為核心的反饋。這個運作體制或許是GE最為持久的競爭優勢。 

            1993年,韋爾奇利用這一機制從22萬名GE員工中確定了20名候選接班人,7年后,他將這一數字刪減到了3人。2001年,伊梅爾特成為這三人中的勝出者,率領GE一路向前。

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